後から当てはめた解釈ではない事例
有名企業の戦略を、後から孫子の一節に当てはめて説明する記事は数多くあります。読み物としては面白いのですが、企業側がそう考えていた証拠はないことがほとんどです。
ソフトバンクの事例が扱いやすいのは、企業側自身が孫子との接続を明示している点にあります。誰かの解釈ではなく、公式の場で語られた経営哲学として確認できます。
公式情報で確認できること
孫正義氏は、ソフトバンクグループの公式な講演や説明資料の中で、自身の経営哲学として「孫の二乗の兵法」を説明してきました。『孫子』の五事などから着想を得つつ、孫氏自身の経営観を加えて構成したものです。
またソフトバンクグループは、単一事業を巨大化させるだけではなく、多数の企業群が自律しながら連携する「群戦略」を、長期的な組織像として公式に説明しています。一社の寿命に依存しない形を意図的に選んでいる、という説明です。
『孫子』そのものとの境界線
注意したいのは、「孫の二乗の兵法」が古典『孫子』そのものではないことです。孫正義氏による独自の経営哲学であり、五事から着想を得た部分と、氏自身が加えた部分が混ざっています。
そのため本記事では、公式資料に書かれた事実と、Rayne-Labが古典の各篇と比較する解釈を分けて記載します。混ぜてしまうと、孫子が群戦略を説いたかのような誤解を生みます。
兵勢篇と比べてみる
群戦略は、兵勢篇の「個人の力だけでなく、配置や構造から力を生む」という読み方と並べると理解しやすくなります。強い人を一人置くのではなく、置き方によって力が発生する、という発想です。
ただし、これはRayne-Labによる比較であり、ソフトバンクが「兵勢篇をこのように実装した」と公式に説明しているわけではありません。読み解きの補助線として受け取ってください。
自社の組織を見直す問い
この事例を自分の組織に引き寄せるなら、次の三つが手掛かりになります。
- 一社・一人の能力へ依存しすぎていないか
- 組織どうしが自律しつつ、共通の目的で連携できる構造になっているか
- 強い人を集めるだけでなく、強みが連鎖する配置を設計できているか
いずれも、答えがすぐ出る問いではありません。ただ、人員の質だけで組織の成果を説明しそうになったとき、配置と構造の側へ視点を戻す役には立ちます。
出典の扱いについて
事実の確認先は、SoftBank Group / SoftBankの公式講義、決算説明会、企業史などとします。第三者による孫子との類似指摘は、公式の事実としては採用していません。